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第一章下次记住我的习惯（第1页）

&esp;&esp;华盛集团二十一楼，品牌中心会议室灯光暖黄，窗外雨丝顺着玻璃滑落，在光影间模糊出一层若隐若现的水痕。

&esp;&esp;何瑾俞坐在会议桌末位，低头检查手边的汇报材料。她一袭深色职业裙装，衬得身形纤细挺拔，黑发挽起，露出一段修长白皙的颈线。

&esp;&esp;她是市场部渠道组的执行专员。

&esp;&esp;原本这场市场条线季度总结会，应该由她直属上级出席。但对方昨晚突发急症送医，组里唯一熟悉渠道模块全案推进的，就是她。

&esp;&esp;她没有拒绝。

&esp;&esp;文件从昨晚改到凌晨两点，ppt里的每一个细节她都记得。

&esp;&esp;会议室里气氛压得低，品牌、战略、产品三个部门的负责人都在，几位集团副总也陆续到场。

&esp;&esp;门口传来一阵轻微的骚动。

&esp;&esp;人来了。

&esp;&esp;她没有抬头看，只听见一道很轻的脚步声，伴随几句礼貌的寒暄，那声音不高不低，恰好穿透微微紧绷的空气，让人听得分明。

&esp;&esp;“华总来了。”

&esp;&esp;“华总好。”

&esp;&esp;“都坐吧。”那声音带着一点低沉的质感

&esp;&esp;椅子拖开的声音此起彼伏，随后再次安静下来。

&esp;&esp;众人口中的华总，正是华盛集团最年轻的执行总裁——华砚洲。

&esp;&esp;他从来不接受媒体采访，网上几乎找不到一张正面照片。董事会正式任命他那年，他二十七岁，财经周刊用了六个字做标题——“年轻的清算者。”

&esp;&esp;他入主集团不过五年，前两年整合了华盛旗下五个亏损子公司，亲自带队裁撤管理层，重新划分业务板块；第三年起手传媒、地产两大传统重资产板块，砍掉所有非盈利项目，将原先数十家参股公司压缩成三个融资平台。

&esp;&esp;财报上说，是“优化结构”。内部的人都知道，那几年每天都有人递辞呈，每个季度都有部门被合并、裁撤、改组，没人知道自己能不能撑到下一个月。

&esp;&esp;但就是在这样的清算期，华盛的市值三年内翻了两倍。

&esp;&esp;没人再说他太年轻，也没人敢质疑他作为华盛继承人的实力。

&esp;&esp;前一个部门的汇报刚结束，场内一时静下来。

&esp;&esp;整个过程并不算顺利。

&esp;&esp;华砚洲只问了两句，却极狠。

&esp;&esp;“这是你们修订后的版本？”

&esp;&esp;他翻着资料，眼皮都没抬一下，“这组数据和上季度一模一样，是复盘，还是复制？”

&esp;&esp;语气克制，不见火气，却让人难堪。

&esp;&esp;被问诘的负责人脸色瞬间变了。

&esp;&esp;又指了指ppt上那组roi数据：

&esp;&esp;“roi是12，你写了‘效果良好’。你们对‘良好’的定义，是用来安慰投资人，还是糊弄董事会？”

&esp;&esp;没人说话，连咽口水的声音都压了下去。

&esp;&esp;“好了，下一位。”

&esp;&esp;何瑾俞坐在末位，心跳有一下被拉得极慢。

&esp;&esp;她知道，轮到她了。

&esp;&esp;“我是市场渠道执行专员何瑾俞，本季度渠道板块汇报由我代为呈报。”

&esp;&esp;第一页是渠道数据矩阵，第二页是合作商分层分析图。

&esp;&esp;数据简明，逻辑清晰。

&esp;&esp;讲到与b地大型连锁体系谈判时，她翻到重点图表：“三季度渠道裂解模型已跑通，实际落地的是中位价稳定机制，而不是价格战。”

&esp;&esp;“我们用结构性让利拉住主通道，压掉外围价差，是为了保后端利润而不是拿短期曝光。”

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